Flashbench-results

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by Balázs Vinarz

Hello there! Here are the results for the Transcend 790 32GB. It's a USB3.1 drive with a SM3267AE controller and Samsung 1x nm TLC NAND (K9ADGD8U0D). The flashdrive comes with a FAT-optimized alignment. Disk /dev/sdd: 29,4 GiB, 31591497728 bytes, 61702144 sectors Units: sectors of 1 * 512 = 512 bytes Sector size (logical/physical): 512 bytes / 512 bytes I/O size (minimum/optimal): 512 bytes / 512 bytes Disklabel type: dos Disk identifier: 0xc3072e18 Device Boot-flag Start End Sectors Size Id Type /dev/sdd1 96 61702143 61702048 29,4G c W95 FAT32 (LBA) benchflash -a -b 1024 -c 512 /dev/sdd align 8589934592 pre 1.03ms on 1.49ms post 1.16ms diff 401µs align 4294967296 pre 1.05ms on 1.53ms post 1.18ms diff 419µs align 2147483648 pre 1ms on 1.49ms post 1.17ms diff 403µs align 1073741824 pre 911µs on 1.42ms post 1.18ms diff 369µs align 536870912 pre 912µs on 1.43ms post 1.16ms diff 394µs align 268435456 pre 1.01ms on 1.48ms post 1.22ms diff 373µs align 134217728 pre 971µs on 1.48ms post 1.2ms diff 389µs align 67108864 pre 956µs on 1.44ms post 1.17ms diff 380µs align 33554432 pre 976µs on 1.45ms post 1.17ms diff 380µs align 16777216 pre 977µs on 1.46ms post 1.17ms diff 383µs align 8388608 pre 1.06ms on 1.52ms post 1.17ms diff 407µs align 4194304 pre 1.05ms on 1.53ms post 1.18ms diff 419µs align 2097152 pre 1.07ms on 1.54ms post 1.18ms diff 417µs align 1048576 pre 1.06ms on 1.53ms post 1.16ms diff 427µs align 524288 pre 1.04ms on 1.55ms post 1.16ms diff 448µs align 262144 pre 1.05ms on 1.54ms post 1.16ms diff 432µs align 131072 pre 1.04ms on 1.54ms post 1.16ms diff 436µs align 65536 pre 1.06ms on 1.54ms post 1.17ms diff 423µs align 32768 pre 1.03ms on 1.28ms post 947µs diff 293µs align 16384 pre 1.14ms on 1.17ms post 1.03ms diff 92.5µs align 8192 pre 1.16ms on 1.15ms post 1.15ms diff -2810ns align 4096 pre 1.17ms on 1.17ms post 1.17ms diff 2.06µs align 2048 pre 1.23ms on 1.24ms post 1.18ms diff 32.5µs The flash page is definately 16K, but I'm not sure about the block size, it's probably 4MB as I found some sources. I have anothet drive which is 2 years older, but has the same flash and probably an older revision of the controller (SM3267AB). The older one is a bit faster with small blocks, but slower with sequential operations. Tested with CrytalDiskMark64 (W7 64bit - AMD A88X) SM3267AB SM3267AE READ Sq Q32 102,4MB/s 114,1MB/s 4K Q32 7,334MB/s 4,453MB/s Sq 100,3MB/s 112,0MB/s 4K 5,832MB/s 4,058MB/s WRITE Sq Q32 81,45MB/s 92,91MB/s 4K Q32 1,775MB/s 1,888MB/s Sq 79,69MB/s 90,61MB/s 4K 1,554MB/s 1,654MB/s I hope it is helpful for somebody.

8 years, 9 months

裁员

by 南京伍秦网络科技有限公司

南京伍秦网络科技有限公司--HR仲(转发) 1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？ 2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？ 3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？ 4.怎样理解“严重违反用人单位的规章制度”? 5.如何在《惩罚条例》中描述“一般违纪”、“较重违纪”及“严重违纪”？ 6.怎样理解“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害”？ 7.如何界定“重大损害”，“重大损害”是否必须体现为造成直接的经济损失？ 8.如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任？ 9.能否直接规定“禁止兼职，否则视为严重违纪违规”？ 10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案件败诉？ 11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何做，才避免案件败诉？ 12.“录音录象”证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子邮件、手机短信能否作为证据使用？ 2017/6/5/7:20:59

8 years, 9 months

Website Designing (desktop/mobile/tablet)

by Alma Bell

Hi Hope you are doing well! We are offering Website Design & Development with PHP Development and Mobile Application Development services at modest rate. What We Do: Creative | Design | Branding | Mobile App Development . Logo & Corporate Identity . Branding . Website design (desktop/mobile/tablet) . Video/audio production (tv/radio/web) . Website development . Website Security Consulting . SEO (Search Engine Optimization) . Mobile application development . E-Commerce & bank integration If you're interested, you can connect with me via Phone/Skype, I would love to discuss your project and provide you with some constructive feedback. Thanks & Regards Alma Bell Business Consultant Global Office: India| USA| Australia "A website determines the brand of a firm in the online world" Our interests are your interests; your success is our success. ************* Don't want to receive these emails in the future? Reply to this email with 'Unsubscribe' in the subject line.

8 years, 11 months

产品研发系列三部曲——产品、研发与市场

by fphhp

8 years, 11 months

课程：销售精英2天强化训练

by 尹子睿

8 years, 11 months

Re：如何解决新任管理者的盲区

by 季先生

199787199787199787199787£º Ñ§Ï°±Ÿ¿Î³Ìœ«°ïÖúËõ¶ÌÖÐ²ãžÉ²¿µÄ³É³€ÖÜÆÚ ŒõÉÙ¹ÜÀíÊ§Îó Ìážß¹ÜÀíÐ§ÂÊ ÒÔÊÊÓŠÊÐ³¡ŸºÕùÐÎÊÆºÍÆóÒµµÄ¿ìËÙ·¢Õ¹£¡ Çë ²é ÔÄ žœ Œþ ÄÚ ÈÝ 07:20:52

8 years, 11 months

移动互联网时代微课设计与制作

by fmqfovbx

移动互联网时代微课设计与制作 2017年4月21-22日上海 5月19-20日杭州 6月23-24日深圳 7月7-8日上海 8月18-19日深圳 8月25-26日杭州 4280元/1人【参加对象】企业内部培训师、课程开发人员培训主管、培训经理、培训总监、想掌握微课开发技术的人【课程背景】作为培训经理，你有没有遇到以下问题？明天有3个课时的《经销商管理》培训，培训部邀请到市场部张总讲课，马上要开课了，张总却打电话说要出差，讲不了了，晴天霹雳，临时换老师，郁闷吧！求爷爷告奶奶，终于请来了市场部李经理，却发现内容不熟悉，授课水平真的不敢恭维；学员原定30多人参加，却只来了20几个，10多人请假，个个都有你无法反驳的客观理由，不是总经理找他，就是客户找他，哎，没办法由于李经理讲课主要是照着PPT念，前10几分钟大家还很认真听，后来学员视觉疲劳，纷纷拿出手机玩，打开笔记本开始上网，有的有事出去了，到最后只剩下十几个个学员在听了，培训效果可想而知了！如果你有遇到以上情况，请接着向下看：为什么不把经销商管理做成“微课”呢？3个小时的课程经过专业人士优化提炼，进行模块化分解，只选最重要的模块做成微课程，每集微课5-10分钟，共15集，让学员下载到手机、ipad或电脑上进行随时随地的学习，然后通过考试来监测学习成果，最后可以再请市场部张总进行半个小时的答疑。从而让培训更高效，更有用。全民已经进入移动互联网时代，随着新技术发展，中国迎来了移动互联网浪潮，在地铁、车站、甚至饭桌上你有没有看到身边的男男女女拿着手机看信息，学英语，上微博，玩游戏。于是微博、微信、微电影、微小说、微课、微学习出现了，当下的中国悄然进入了一个微时代。微学习，即碎片化学习，一次学习一点，只学最主要的，随时随地借助移动设备（手机或ipad），学习者能在任何时间、任何地点以任何方式学习任何内容，做到简单高效，随时随地。微课具有以下特点：简单高效：化繁为简，只学核心，不学陪衬，没要繁琐的理论，只有简单的方法；只学最需要的，只学最有用的，让学习更高效，一次一小点，积少成多，四两拨千斤；随时随地：想什么时候学就什么时候学，只有5分钟，若干个“微时间”组合成“1+1＞2”的效应，机场候机、车站候车，酒店候餐，拿出手机即时学习，不受出差限制。生动有趣：课程中大量使用了视频、图片、动画等素材，有效刺激学员右脑，让学习视觉化；课程中去除了简单的说教，借鉴了好莱坞大片中悬疑、意外、问题等刺激元素，让课程趣味十足，富有视觉黏性。【课程目的】学员参加完培训之后，能够：进行微课教学设计，编写微课脚本；拍摄微课真人情境视频素材；使用视频、音频软件制作微课；萃取岗位经验、技能，成为企业内部移动式、碎片化学习内容设计师。【课程大纲】 1第一天破冰和开场使学员快速和全身心投入到课程中来 *使学员快速和全身心投入到课程中来讲师介绍课程介绍分组【明确重点】关于微课最想了解的4个问题 *【聚焦问题】微课反面案例观摩 *【激活旧知】讨论：这个微课有什么问题？如何改进？ *【论证新知】教育理论、教学设计与五星教学模式 *【聚焦问题】微课作品观摩，并思考微课是什么？ ? 《遇到顾客讨价还价怎么办》 ? 《如何运用数字化沟通技巧》 ? 《如何正确摆放桌面物品》 ? 《如何正确递送名片》 *【激活旧知】讨论并给出微课的关键特征 *【论证新知】 ? 微课的定义 ? 微课的特点 ? 微课的类型 ? 微课制作工具 ? 微课制作过程 *【聚焦问题】一个知识点或技能点应该按照什么顺序展开？ *【激活旧知】讨论，每组给出4种顺序 *【论证新知】微课“五定”教学设计流程 ? 定主题（两个要求）定目标（两项原则）定结构（最佳模式）定大纲（两大作用）定脚本（案例模板） *【应用练习】看微课写脚本(《陌生拜访的技巧》) *【融会贯通】课堂作业：每组选定主题并完成微课脚本老师点评与反馈 *【聚焦问题】如何给微课配音？ *【激活旧知】思考，每组一位代表回答 *【论证新知】Audition音频剪辑 ? 录制旁白 ? 剪辑旁白 *【聚焦问题】拍了一段视频怎么去掉错误的部分？ *【激活旧知】询问学员有没有使用过影视剪辑软件，并请分享经验。 *【论证新知】Vegas影视剪辑导入素材片头制作剪辑技巧添加文字音量调节渲染课件第一天 *录像素材准备工具：手机或摄像机、录音笔、Vegas 老师：①使用手机或摄像机拍摄视频素材，②使用手机或录音笔录制对白课堂作业：分组拍摄视频素材并剪辑 *旁白素材准备工具：录音笔或手机、Audition 课堂作业：分组录制旁白素材并剪辑 *其它素材准备图片/文字/音乐 *学员制作微课老师现场辅导 *分组展示微课作品 *老师点评，给出修改建议 *总结和回顾培训知识点和技能点 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 讲师简介张老师张老师是国内微课开发的先行者，是具有丰富实战经验的微课开发专家。张老师从事人力资源与培训相关工作十多年，曾在两家大型外资企业任职，多次参与ERP-SAP系统建设及学习管理系统(LMS)实施。现服务于一家高科技企业，负责移动互联网学习战略的规划与实施。张老师对加涅、布卢姆、W.迪克等人的教学设计理论进行过系统深入的研究，并在课程开发实践过程中总结出一套更加简化、实用的教学设计八步流程。基于此流程开发课程更适合当前国内培训行业的需求。 2008年张老师开始探索设计和开发E-learning课程，并实现新员工入职培训50%的课程通过E-learning平台进行。 2011年张老师开始进行微课开发研究，并在2012年带领团队开发出近200门10分钟左右的微课，用于企业连锁门店各岗位员工的全方位培训。 2013年张老师与某咨询机构合作成功实施了销售微课的开发项目，掌握了影视拍摄和后期制作的全套流程与技术。大量的微课开发实践促使张老师逐步形成了独特的“以问题为导向，以解决问题为目的”的微课开发“三板斧”理论，即第一板斧砍出问题，第二板斧砍出对策，第三板斧砍出总结。在移动互联网时代，企业培训革命已经引爆。网上学习已从PC端走向移动端，内部课程已从大而全走向小而精，在此背景下移动式学习、碎片化学习呼声迭起，微课也应运而生。但如何设计和制作微课，如何利用微课满足一线员工对专业技术学习的需求，如何用微课提升销售人员的销售能力，如何提升培训部门的价值――从任务导向型向绩效导向型转变。以上这些问题对于很多企业而言还有待探索，张老师跨界运用“三板斧”理论、影视拍摄及后期剪辑技术开发出一些列专业技术微课和销售技巧微课，并搭建了基于手机微信的学习平台，实现了企业内部移动式、碎片化学习模式，在获得公司领导和员工一致认可的同时也取得了很好培训效果。张老师擅长的课程： 1. 《移动互联网时代微课设计与制作》 2. 《视频微课设计与制作》 3. 《影视素材与微课制作》4. 《脚本编写与情境微课开发》张老师擅长以案例演绎原理和讲解技巧，循序渐进、由浅入深的教学原则使学员易于理解和掌握。张老师还非常注重课程的实用性，摒弃华而不实的内容，在教会学员如何正确使用技巧和工具的同时，还帮助学员建立自己的学习资源库，使学员训后依然能够不断进步。 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 【报名回执】公司名称：参会人员：_________ (位) 参加课程：《人力资源成本管理与风险控制》公司名称：_______________________ 业务性质：_______________________ 企业规模/人数 _______________________ ① 姓名：_______________________ 职位：_______________________ 电邮：_____________________ 联系方式 _______________________ ② 姓名：_______________________ 职位： _______________________电邮：_____________________ 联系方式 _______________________ 贵企培训负责人：姓名：__________部门：_________ 职位：____________电邮：_____________ 电话__________________________ 请将报名表填写完整，我方收到报名表后，1个工作日内回复。如未收到回复请电话联系，谢谢。（该讲师课程可定制企业内训）报名回执请回复至下方邮件：公司：费用总计：课程：《移动互联网时代微课设计与制作》参会人1姓名：电话：邮箱：手机：参会人1姓名：电话：邮箱：手机：主要联系人：电话：邮箱：手机：请填写以上信息并回复至指定邮箱，本邮件为系统自动发送，请勿直接回复，谢谢。报名/咨询：张先生手机兼微信：133 1010 5051 电话： 021-31300801 Email：zhangwen(a)shjiusu.cn （请将报名回执发送至此邮箱，勿直接回复本邮件，谢谢）退订请发送：（退订）至zhangweneng(a)163.com

8 years, 11 months

Who is behind manfid 0x27?

by Clemens Eisserer

Hi, I know this is a bit off-topic, but I've recently bought a 256GB SD card with the following properties: name: SD256 manfid: 0x000027 oemid: 0x5048 date: 05/2015 preferred_erase_size: 67108864 The device seems to support random access for up to 5 allocation units, judging from the erease-size I guess this is a TLC device. All in all the controller performs rather miserably when used as root-filesystem - I am actually a bit surprised such a weak controller is paired with flash amounting to > 40-50$. As I have several cards with manfid 0x27 and phison controllers, I started to wonder which company is actually behind this 0x27 id? Thank you in advance, Clemens

8 years, 11 months

flashbench-results：研发经理的领导力与执行力 aszzk

by 仲瑶醉

从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力时间地点：2017年4月24-25日上海、4月27-28日深圳学习对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等学习费用：3200/人（含课程讲义、午餐、茶点等）垂询热线：021-3100 6787、0755-6128 0006 13381601000 许先生微信·QQ：320588808 课程背景：根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题： 1.角色不能转换，过度关注技术细节； 2.认真帮助下属可是他们并不买账； 3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低； 4.希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任； 5.上司让制定工作计划，可却无从下手； 6.不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错； 7.…… 这些问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。培训收益： 1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑 2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益） 5.掌握与领导沟通的方法技巧 6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励） 7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素 8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践课程大纲：一、案例分析 1.讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换 1.为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2.管理人员的角色定位和素质模型 3.有哪些技术管理职位 4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5.技术人员与管理人员的特质 6.研发人员的特点 7.研发人员与销售人员、工人的不同 8.角色转换过程中常见的问题分析 1)自己解决问题到推动他人解决问题 2)刚性和弹性的掌握 3)从管事到管人与事的转变； 4)从发现问题到推动解决问题的转变； 5)从发现问题到推动解决问题的转变； 9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 10.演练与问题讨论三、从技术走向管理必备的好习惯 1.习惯的价值与培养 2.习惯与原则 3.习惯之一：成果导向 1)过程和结果的关系 2)不同研发职位应完成的结果 3)追求过程的快乐还是成果的快乐 4)成果导向对研发管理者的要求 5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ 6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比） 4.习惯之二：综观全局 1)对研发各级管理者来说全局在哪里？ 2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） 3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 5)解决这个冲突的思路 6)团队游戏规则的建立 7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ 8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ 9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？ 10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性） 11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等） 5.习惯之三：聚焦重点 1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理 3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？ 4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ 5)案例：张经理的工作如何聚焦重点 6.习惯之四：发挥优势 1)不同的研发人员有什么优势 2)是发挥优势还是克服弱点 3)发挥优势要求我们做到什么 4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7.习惯之五：集思广益 1)怎样才能使研发团队绩效最大化 2)研发团队合作的5种方式 3)因为差异（四个层次）所以要集思广益 4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系 5)研发冲突的原因 6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 7)冲突的破坏性和建设性 8)冲突的状况与组织绩效 9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系） 10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）四、研发管理者如何与领导沟通 1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3.与领导沟通的重要性 4.无数“革命先烈”的教训分享 5.领导的沟通类型 6.领导的沟通类型对沟通的影响 7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8.与领导沟通的要点 9.高层领导喜欢的沟通方式 10.与领导沟通的方式、方法与技巧 11.与领导沟通谨慎换位思考 12.向领导汇报方式和工具 13.汇报会上领导常问的问题分类 14.为什么领导在会上总是不断追着问？ 15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示。 16.分辨领导的真正需求 17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18.如何做个成功的下属 19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划 1.目标对我们的影响 2.个人目标和团队目标的关系 3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4.研发部门和项目的目标如何分解到个人 5.如何帮助下属制定工作目标 6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7.研发项目的目标为什么不容易SMART 8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难 10.研发工作计划的PDCA循环 11.研发流程与计划的关系 12.研发项目计划制定的流程 13.PERT、关键路径和GANNT 14.为什么研发项目计划不用PERT图 15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作 1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 2.研发执行力缺失的原因分析 3.常见研发组织形式及优缺点 4.如何对研发工作进行分解 5.给研发人员分派工作的原则 6.给研发人员分派工作的步骤 7.给研发人员分派工作中容易出现的问题 8.研发沟通管理的内容 9.沟通的目的与功能 10.沟通的种类与方式 11.有效沟通的障碍/约哈里窗 12.面对面沟通避免的小动作 13.如何给其它部门分派研发工作 14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏 1.研发工作为什么难以控制 2.研发工作的问题管理与风险管理 3.研发工作追踪的步骤 4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 14.关于研发执行力八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励 1.研发领导权威力的来源 2.研发领导如何发展个人魅力 3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 5.研发领导如何授权 6.研发领导如何辅导下属和培养接班人 7.研发部门中的“因人而异”的管理方法 1)白金法则 2)如何管理你团队性格特征不同的下属 3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？ 4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？ 8.研发人员的考核与激励（专题讲解） 1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法 2)定性与定量考核法； 3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； 4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习 5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例 6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习 7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析 8)末位淘汰法 9)各层次技术人员考核要求及关键内容 9.研发技术型人才的培育与任职资格管理 1)研发技术型人才的素质模型与特点 2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才） 3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展） 4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系 5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池 10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 1)研发技术型人才的需要 2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？ 3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？ 4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？ 5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等。 6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？ 7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ 8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？ 9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？ 10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例。 11)资力能力及报酬的关系、业界案例 12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工 11.演练与讨论九、成功实现从技术走向管理转变的关键 1.成功的实现角色换位 2.管理技能的培养 3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4.组织的融合和团队的打造 5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

8 years, 11 months

flashbench-results：如何确定制定主生产计划和作业计划所必需的标准 99029

by tluzoggv

需求预测、生产计划与物料库存控制日期地址：2017年4月27-28日上海 -------------------------------------------------------------------------------- 培训费用：3800元/人（含培训、资料、午餐、税费等） -------------------------------------------------------------------------------- 咨询电话：021-31006787 13381601000 许先生 -------------------------------------------------------------------------------- QQ、微信：320588808 培训目的：目前制造业面临客户需求预测不准、产品技术更新快， BOM更改频繁、销售预测不准，产能限制，导致生产计划频繁变动、物料计划不准，供应商供货不及时或不配套，不是物料积压，就是缺货；插单过多，导致过多的生产切换，生产和物流成本居高不下等问题，通过培训、制造企业PMC案例分析、视频共享和互动游戏，使学员获得以下收获： 1.如何构建高效的制造企业物流管理体系； 2.探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压； 3.如何确定制定主生产计划和作业计划所必需的标准； 4.如何进行产能分析和负荷平衡，确保排程科学性和提高生产效率； 5.如何提高插单和生产异常的处理能力； 6.如何建立生产动态可视化信息平台（计划产量、实践产量、欠产、缺料、故障、切换） 7.如何推行拉动式生产、排序生产及看板管理，及建立拉动生产的信息系统，有效控制在制品； 8.如何根据需求预测不准及缺货情况，制定安全库存、订货点与最高库存定额； 9.如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存； 10.如何利用加权指数方法分析供应链各部门执行力对库存控制的影响，采取有效措施，提高库存周转率； 11.如何强化供应商交期管理，搞好物料采购与跟催； 12.通过“啤酒游戏”，亲身体验“牛鞭效应”的形成过程，掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质。课程大纲：第一部分、如何构建高效的生产计划与物料控制体系—解决跨部门协作问题的关键一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系——主机厂与零部件厂的物流管理体系规划 1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。案例分析：美的空调通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例四、发挥企业生产计划与物料控制核心作用应处理好的八大问题 1、如何处理好同销售部门的关系——搞好产销协调； 2、如何处理生产计划与质保、工艺、工程、制造部门的关系，制定生产计划所依据的标准； 3、如何处理主生产计划与作业计划的关系； 4、如何界定物流（包装）规划岗位职责及管理范围案例分析：上海通用东岳工厂物流规划岗位职责分析 5、如何处理一体化配送中物流部门与制造部门的合作关系 6、如何发挥PMC部门对供应商产能、供货能力评估与供应商交货管理与考核的主导作用案例分析：武汉哈金森物流部门起草物流协议、评审供应商产能、管理和考核供应商交货； 7、如何发挥PMC部门在ERP系统建立、改善中的主导作用案例分析：双林汽车PMC部门主导SAP系统功能规划案例分析 8、如何发挥PMC部门在产销协调、库存分析、控制、呆料处理等方面的主导作用五、生产计划与物料控制业务操作程序分析案例分析：上海制动系统销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程分析第二部分、销售计划、生产计划与出货计划的协调一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识 ⒈ 批量客户化生产的内涵 ⒉ 销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案 ⒊ 设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始 ⒋ PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本 ☆案例分析：重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析三、如何搞好产销协调与订单处理 1、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措 2、有效的产销链接方式 3、主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期案例分析：某制造企业确保PMC的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。四、紧急订单的处理 1、如何确定紧急订单接受范围 2、不可处理紧急订单应对技巧 3、可处理紧急订单应对技巧视频案例分析：东莞某制造企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧六、如何制定合理的物料断点计划，避免物料积压 1、物料断点的原因 2、如何通过锁定生产计划，分解物料断点库存积压风险视频案例分析：华晨宝马规避断点库存风险的成功案例分析第三部分、生产计划的基础数据分析及测定一、生产计划作业流程二、生产计划的基础数据分析及测定 1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定 2、制程、余力计划标准涉及的作业三、产能和负荷基准确定 1、设备最大产能、计划产能与有效产能分析 2、产能计算 l 单一品种产品产能计算 l 多品种产品产能计算 3、设备负荷分析案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析 4、如何计算生产数量及机台负荷评估四、人力负荷分析 l 工时消耗的构成 l 时间定额的构成 l 人员编制方法与多机看管 l 人工负荷系数与设备复合系数五、产能的合理利用 1. 如何利用“介乘数法”分配设备任务，提高设备利用 2. “介乘数法”应用六、生产（加工）周期——流程时间分析 1、生产（加工）周期的构成 2、生产周期计算 3、生产时间标准制定第四部分、主生产计划（MPS）与生产作业计划的制定一、生产计划编排 1、3-6个月的生产计划内容、依据及要求 2、月份生产计划内容、依据及要求视频访谈案例分析：某企业《销售别、产品别生产计划表》《月份生产计划表》《生产日程表》分析 3、生产计划量的确定（计算公式及应用）二、生产日程计划制定 1、从销售出货计划、主生产计划、周作业计划到日作业计划体系框架； 2、作业计划实施的八大步骤 3、实施作业计划应克服五大瓶颈案例分析：某企业如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析。四、日程计划标准涉及的基准日程表、加工及装配批量视频案例分析：东风日产汽车采用装配件配套、排序配送上线，减少生产辅助工时，提高生产效率成功案例分析五、生产异常对策与过程控制 1生产异常的原因探讨视频案例分析：广本发动机厂设备上设置故障维修周期标准看板视频分析 2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施案例分析：某企业如何通过生产会议“立案”制，限期解决存在导致生产异常问题，并跟踪处理结果案例分析。第五部分、如何实施拉动式生产方式一、拉动式生产的意义——适应需求变化，杜绝盲目生产、有效控制库存 1、推动式和拉动式生产方式的概念视频案例分析：日产汽车从4S店接收订单起，通过实施排序、拉动式生产与物流管理的成功案例分析 2、推动式和拉动式生产方式适合的不同情况视频案例分析：一汽齿轮厂推行拉动式生产和“一物流”案例分析二、拉动式生产的运作原理 PMC咨询视频案例分析：上海大众动力总成“推行看板拉动生产和物流运作”咨询项目案例分析。三、生产计划控制有效方法——看板管理 1、工序间利用看板拉动生产的方法 2、工序拉动仓库物料配送的看板运用方法看板种类与使用方法案例：上海大众、广本发动机、广州日产利用看板实施拉动生产和物料配送案例分析四、ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论) 案例分析：一汽大众“FIS系统”排序生产系统，实施供应商排序供货案例分析第六部分、需求预测、物料计划与库存控制原理一、有销售部门预测为何还有进行物料需求预测二、物料需求预测对确保生产、指导采购与控制库存的五大意义三、需求预测常用方法 1、定性预测法（1）经验判断法（2）德尔斐法——专家会议法 2.定量分析法（1）加权平均指数法（2）移动加权指数法（3）季节指数法四、物料管理三大精髓及三大业务流程五、如何制定物料需求计划 1、如何制定年物料需求计划 2、月、周需求计划的制定方法 3、长周期（进口物料）需求计划制定方法案例分析：上海那铁福汽车传动轴CKD零部件计划案例分析六、库存控制四种实用操作方法 1、ABC控制法；如何根据物料资金占用量大小确定库存量 2、定量订购控制法；如何确定物料订货点、安全库存和最高库存定额（1）防止供应商意外缺货环境下的安全库存设置（2）防止需求突然增加环境下的安全库存设置案例分析：如何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例 3、定期订购控制法；如何制定月或跨月度进货量案例分析:华晨宝马汽车对安全库存定义带来的启示分析 4.经济批量订购控制法（1）无价格折扣的经济批量订购控制法（2）有价格折扣的经济批量订购控制法七、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因 1.利用鱼刺图分析供应链各部门执行力对库存影响的因素 2.统计供应链各部门执行不力对库存影响的频次及权重，确定重点改善对象 3.对比不同时期供应链各部门执行不力对库存影响的频次变化，评估各部门改善程度 4.根据统计指数原理，利用F= F0（1+ΔF0）公式，统计计算应链各部门执行力改善带来的库存控制总体水平的提升程度案例分析：分析翟光明为安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司提供库存分析咨询方案八、库存周转率及其计算 1. 库存周转率的概念 2. 库存周转率的计算方式 3. 如何完善库存周转率计算方法的缺陷 4. 加快库存周转率的途径第七部分、物料采购与跟催一、采购订单业务协调 1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？视频案例分析：三一重工制定“质量检验周期”、“问题物料处理期限”标准，杜绝货到了不能及时投入生产的现象 2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划视频案例分析：格力空调物控部门主导供应商交期考核，考核结果与供货份额绑定成功案例 3、如何应对部分供应商不配合的问题视频案例分析：华晨宝马物流部主导供应商交货管理、产能管理，确保准时交货二、如何根据物料需求计划，合理确定订货期与订货量 1.确定订货期与订货量应考虑的六大因素分析 2.确定订货期与订货量三种方法案例分析：上海汽车制动系统零部件方法介绍三．如何强化物料跟催力度，确保物料供应 1、物料短缺八大原因分析； 2、物料短缺七种预防对策；四、确保供应商准时交货，确保物料供应的七个关键； 1.如何利用互联网，实现上采购视频案例分析：沈阳采埃孚利用SAP系统，进行网上采购、到过预约，确保物料供应案例分析 2.如何规定供应商供货窗口时间，实现供货预约视频案例分析：青岛五菱汽车规定供应商供货窗口时间，实现供货预约案例分析 3.如何进行入厂物流与生产物流一体化规划，实现三大对接：（1）采购计划与供应商到货数量、时间对接（2）物料需求计划与供应商产能计划对接（3）物料容器与供应商包装设计对接视频案例分析：三菱汽车长沙工厂入厂物流规划案例分析 4.如何根据拉动式生产要求，实现拉动式采购作业视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。五、物料跟催与交期管理拓展游戏——啤酒游戏（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）啤酒游戏的收获： l 探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。 l 亲身体验“牛鞭效应”的形成过程 l 掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响 l 掌握库存与缺货成本的计算方法 l 掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质 l 库存控制业绩分析与评价案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存讲师介绍：翟光明上海交大硕士，国家注册高级咨询师、现任某外资企业采购物流总监，兼任SGS、德国莱茵TUV、上汽集团培训中心首席采购供应商管理高级培训师和咨询师，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子、家电、能源）提供包括“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“零成本采购与谈判技巧”、“采购风险管理与控制” 、“库存控制与仓库管理”、“现代仓储与高效配送实务”、“工厂内部物流管理与控制”、“物流外包与风险控制运作实务”、“生产计划与物料控制（PMC）”、“供应商管理、开发与评估操作实务”等课程培训和管理咨询近二十年，在推进外资企业采购、物流、仓储管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任07上海市教委“制造企业物流实训中心”项目负责人，任07年中国制造业物流赴日本考察团团长。书籍有：《制造业物料控制与仓储管理》职业培训教材、《采购与供应商管理》主编。内训著名企业： l 汽车、机车制造：华晨宝马、通用五菱汽车、江淮汽车、起亚汽车、比亚迪汽车、重庆长安汽车、重庆长安铃木汽车、北京奔驰汽车、奇瑞汽车、东风日产汽车、郑州日产、上海大众汽车、上海通用汽车、一汽集团、柳州（东风）汽车、宇通客车、五菱发动机、广本发动机、上海大众发动机、襄樊东风康明斯发动机、上海康明斯、一汽大众发动机、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、上海耀华玻璃、、上海制动系统、宁波天合汽车、上海纳铁福转动轴、上海采埃孚汽车转向器、成都艾特航空、上海延锋伟世通汽车内饰件、重庆李尔汽车内饰件、南车集团四川资阳机车、株州电力机车、株州时代集团、青岛庞巴迪机车、美国西屋（中国）、阿尔斯通（天津）等。 l 移动电信、电力：西藏自治区移动、广东省移动、广西省移动、海南省移动、江苏省移动、天津市移动、顺德移动、佛山移动通讯、四川遂宁移动、、湛江移动、南通电信、四川电信、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、上海阿尔卡特-贝尔、湛江电力、文城国家电网、大亚湾核电站、秦山核电站 l 电子、IT：东莞科泰电子、广东德赛电子、住友电工（上海）、亚星电子、上海联合汽车电子、长城电脑、上海达丰电脑、上海贝岭、上广NEC液晶显示器等。 l 化工/能源/冶炼备品备件（采购物流）：中海油湛江南油、湛江油服、天津渤海公司、中石油沈阳东北公司、北京中油测井、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、宁夏加宁铝业、中国铝业等。 l 家电、制冷、机械制造：、安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、三菱重工、青岛海尔、美的空调、TCL通信、九阳家电、上海松下电器、美的厨具、TCL家电百得（苏州）电动工具、上海通惠开利空调、杭州西子奥迪斯电梯等。 l 生物制药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海三维制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、东瑞制药（苏州）、北京国药股份、上海国药股份、深圳一致药业、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业、无锡阿斯利康制约等 l 饮料、食品：汇源果汁、光明乳业、蒙牛乳业、伊利乳业、青岛圣元乳业、西安银桥乳业、四川雪花华润啤酒、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、广东喜之郎集团、上海冠生园食品、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。第三方物流（3PL）/运输：中化国际、马士基（中国）、中远集团、中远厦门分公司、中外运集团、中储股份上海分公司、福州铁路分局、上海东昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹桥国际机场、上海安吉TNT物流。注：如不许此类课程信息，请发送tuiding02(a)163.xn--com,,!-zy7in1c3l51x3zeoz2c72d54qes3la3575b

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